Los proyectos exitosos, el fracaso del proyecto y los riesgos inherentes

¿Realmente sabemos por qué fracasan los proyectos? Ernesto Mondelo, coach de proyectos y a cargo de PM4R en el BID, entrevista a Ricardo G...


¿Realmente sabemos por qué fracasan los proyectos?
Ernesto Mondelo, coach de proyectos y a cargo de PM4R en el BID, entrevista a Ricardo Guido Lavalle, especialista en ejecución de iniciativas complejas. Nos interesaba saber qué piensan los expertos en proyectos y programas complejos sobre las oportunidades que tenemos para llevar adelante nuestras iniciativas.

¿Ricardo, has estado involucrado en multitud de proyectos tanto exitosos como fallidos, tienes algunas teorías de por qué fracasan los proyectos?
Mira, ésa pregunta es peligrosa y de respuesta dudosa. Por un lado, tenemos los motivos generales, comunicaciones, pobre planeamiento, mal manejo de riesgos, equipo poco cohesivo o incapaz…todos esos aspectos ya los conocemos desde hace décadas, y las registramos como lecciones aprendidas.

Por otro tenemos la distribución de culpas, que rara vez lleva a algo y sólo pervierte las relaciones profesionales.

También están los factores ambientales (riesgos organizacionales) que te condenan un proyecto antes de comenzar: sistemas de compra ineficientes, mala gobernanza, gerencias no alineadas con las necesidades del proyecto, ausencia del Estado -caso Haití.

Pero lo que me preocupa de verdad es que esta indagación -parcial!- sobre el pasado se conforma con las respuestas y nos hace creer que ya está todo claro, que el próximo proyecto será diferente. Y se repite la historia.

¿Y las lecciones aprendidas? ¿Que nos puedes decir de su utilidad?
Son muy útiles, pero la verdad es que casi todo lo que leemos son lecciones aprendidas, y sin embargo la tasa de fracaso no disminuye. El discurso es así: “en el próximo proyecto no voy a cometer los errores de los anteriores. Todo va a ir bien así”. Y el próximo proyecto -que no es uno de los anteriores- fracasa, e inventamos una nueva historia de por qué fracasó. Hicimos una analogía entre los proyectos pasados y el proyecto futuro - y no eran análogos, salvo en nuestra cabeza.

Las analogías -los modelos- son las que nos permiten formular soluciones. Y también nos hacen creer que dos realidades con modelos parecidos son dos realidades parecidas. El problema no está con las realidades, sino con nuestro amor por los modelos que creamos. ¿Lo mismo que nos fortalece nos condena, no?

¿Entonces no hay una forma sistemática de encarar los nuevos proyectos?

Claro que sí! Ayer mismo me preguntaban eso en una conferencia, en Buenos Aires. Ahí tenemos las buenas prácticas, los frameworks, las herramientas. Al usar consistentemente esos recursos tenemos una sistemática de aproximación. Pero esa sistemática no asegura el éxito.

Usamos las buenas prácticas, las metodologías y las herramientas porque ponen orden, ayudan en la coordinación y simplifican el trabajo. El éxito necesita de esas cosas.

Creo que estamos demasiado autorreferenciales; nos preocupamos más por lo que sabemos y lo que hacemos que por lo que no sabemos y tenemos que hacer.

Me ha pasado y me pasa con frecuencia, ante un nuevo desafío, que abro el Project o el software para EDT y comienzo a llenar información.  Son sólo paliativos para mi ansiedad, y no me hacen avanzar un milímetro al objetivo!

No me parece grave tontear con el [falso] cronograma o la [falsa] EDT, mientras sepa que es eso, tonteo. Pero hay gente que lo toma en serio…

¿No te parece tu postura algo derrotista?, ¿que se puede hacer?
¿Por qué derrotista, si me acerca al objetivo? Al contrario!

Soñar con que una nueva técnica o un consultor mágico van a sacarte del fracaso es algo bonito, pero te aleja aún más del objetivo!

La actitud es “quiero a mi amigo cerca, pero a mi enemigo lo quiero más cerca aún”. Uso las buenas prácticas y las herramientas, pero soy obsesivo en no quitarle los ojos de encima al problema, en no perder de vista el objetivo ni las asperezas del camino. El camino, los problemas del día a día, desafían lo planificado. Uno planifica sabiendo que va a tener que adaptar la estrategia a las circunstancias tácticas. Es como conducir un auto: cuando estás atento a cómo conduces, ahí comienzas a conducir mal. El camino es lo que importa, no tú.

Hay que pisar en la realidad.

¿Entonces, no hay forma de asegurar el éxito en los proyectos?
Eso no lo sé, creo que no. Espero que no, o se verificaría que hay una forma de predestinar el futuro, y eso tiene consecuencias serias. Los proyectos incluyen gente, y la gente tiene eso que llaman libre albedrío, y que coloca un factor de incertidumbre muy alto.

Yo comenzaría preferentemente por reforzar las oportunidades de que el proyecto:
  a) entregue los beneficios,
  b) lo haga en tiempo y forma, y
  c) más o menos dentro del presupuesto.

En el caso de los proyectos de desarrollo, necesitamos de una buena dosis de humildad, porque estos proyectos involucran mucha gente de muchos orígenes e intereses. Tal vez el dominio de Desarrollo sea de los más complejos para ejecutar.

Accenture-Energy-Research-Capital-Projects

Ernst-Young: Performance de megaproyectos de transporte de electricidad en Estados Unidos

En términos de éxito... La tasa de éxito de megaproyectos de petróleo, por ejemplo, no es superior al 50%. ¿Es ése un número bueno o malo? No lo sé, pero he sabido de gerentes del área que están exigiendo 100%, lo que pone a los equipos a la defensiva y no mejora la performance.

Yo comenzaría, por ejemplo, pidiendo 55 o 60% de eficiencia, en tres años 65%, y así. De otra forma, es sólo simulacro de gestión.

¿Simulacro?
¿La película The Matrix, recuerdas? Sigue las ideas de un libro de Jean Baudrillard, Simulacra and Simulation. Un simulacro es una liturgia, una cáscara vacía, que no representa ninguna acción real.

En nuestro caso, pedir 100% de eficiencia es sólo una declaración, que simplemente nunca va a ocurrir. Lo contrario de simulacro es el sacramento: la liturgia se refleja en acción organizacional correspondiente. Pido 10% de mejora y hago lo necesario para que eso ocurra. "Lo quiero para ayer" y un gerente que pide "no me traigan problemas, sino soluciones" son ejemplos de simulacros de gestión, porque no hay milagros;  y cuando uno recurre a un superior es porque necesita de él, no para molestar.

Ya una planificación socializada con los stakeholders y un análisis cuidadoso del alcance y de las opciones de ejecución caen del lado de los sacramentos.

¿Y por qué no se hace eso?
¿Cómo se podría? Hay toneladas de literatura sobre éxito y sobre cómo ser un líder como Bill Gates o Steve Jobs. ¿Vas a pedir un 10%, 20% de mejora? Si la oferta de supuestos consultores exitosos en Facebook está en 100%!

A esto le sumamos la multitud de frases hechas y sin sustento, como lo que uno ve en Facebook, por ejemplo. Es realmente difícil admitir que hay que trabajar como loco para que un proyecto salga bien, mientras escuchas todas esas promesas de milagros. Terminas pensando ¿“y si de verdad hay un método infalible? Y ¿si soy un tonto mientras los demás se matan de la risa?”.  O el director de área, ministro o quien sea que compró el discurso del milagro. Hay excepciones, pero este tipo de actitudes -que no tienen nada que ver con los proyectos específicos- terminan afectando la ejecución.

Hay quien dice que la política es el arte de lo posible: Si el disponible de dinero es limitado, simplemente no podrás pasar costos mayores, sea que el proyecto lo merezca o no. De todos los escenarios de ejecución, acabaremos seleccionando los más optimistas. Si haces una estimación de $10 millones más/menos 50%, tus jefes  se quedarán con la cifra menor.   “esta vez va a ser diferente”, pasarán $5 millones y fracasarán, y claro, nunca van a preguntar si no fue un error asumir el valor más optimista. Mira, no es nada que no hayas visto antes!

¿Qué se puede hacer?
Hay varios niveles de acción:

En lo estratégico, avanzar en el cierre de la brecha (gap) entre la estrategia y la ejecución: Hay que vincular esas ideas a las ideas de la gente que debe ejecutarlas. Hay que proveer los recursos para esa ejecución. Hay que traducir los enunciados estratégicos en términos de objetivos y realizaciones concretas (como hacemos con la Matriz de Resultados, por ejemplo). Hay que comprometer a la gente. Como me dijo una vez Jeroen de Flander, aunar mentes, manos y corazones.


Establecer una buena gobernanza es clave, también, para ayudar en ese vínculo a través de la brecha (gap) entre la estrategia y la ejecución. Tanto los directivos como quienes ejecutan desconfían de los dispositivos de gobernanza, pero ciertos comités, bien diseñados, pueden ser claves para el éxito.

Una traducción de ese proceso es la madurez en proyectos, programas y portafolio, que alinean la forma de la ejecución. Esto requiere cuidado, porque muchas veces esa madurez deviene liturgia pura, un simulacro sin traducción en la acción.

Elevar la madurez de las organizaciones, y estructurar equipos multidisciplinarios (un ejemplo es Agile) indudablemente es una acción estratégica que mejora las oportunidades. Yo mismo trabajo el concepto de Equipos de Intervención, que es una variante multidisciplinaria.

En lo táctico precisamos que los equipos aprendan a ser menos idólatras: El Plan está para ser adaptado, no para que nos adaptemos a él. Si te dicen: “tú eres defensor”, tú defiendes, pero si aparece la oportunidad, haces el gol. La realidad manda, y los equipos que no entienden esto acaban, también, siendo litúrgicos, protegiéndose de las críticas y fracasando.

En lo táctico, también, pero ya como actitud estratégica, es necesario que los equipos tomen contacto temprano con el terreno -que será el factor que desbaratará los planes-. Si esto no fuera posible, debemos hacer ejercicios -ensayos- de los escenarios posibles: sabemos cuáles son las alternativas de respuesta a riesgos, pero esto no resuelve nada por sí mismo: es necesario ensayar esas respuestas junto con los stakeholders que se verán afectados.

En el caso de los proyectos de desarrollo, los factores organizacionales e institucionales son a menudo los que provocan la mayor parte de los fracasos ANTES de comenzar.

Ricardo Guido-Lavalle es CEO de  stratexecutives.com, una empresa dedicada a ayudar en la preparación, ejecución y rescate de programas y proyectos complejos. Con más de 30 años en el área de proyectos, ha trabajado en Argentina, Brasil y Ecuador en diversos proyectos y programas, incluyendo proyectos del BID, programas de fortalecimiento, en PMOs, en tecnología y en áreas de gobierno. Es certificado por el PMI como PMP® y como PgMP® (Program Management Professional), el único en Argentina a la fecha. Es propietario del blog Mind the Gap! (blog.gap-baseddelivery.com), dedicado a la ejecución de la estrategia.

Fuente: PM4R 

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Los proyectos exitosos, el fracaso del proyecto y los riesgos inherentes
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